Comunicar no és explicar millor els fets. El veritable repte és aconseguir que els fets siguin interpretats en el marc adequat. Una organització pot actuar bé, ser transparent i respondre amb rigor, però si el relat que circula al seu voltant és de sospita, opacitat o desconfiança, la percepció pública pot acabar pesant més que la realitat.

La Asociación Española de Fundraising (AEFr) ho constata en un estudi acabat de publicar sobre els aprenentatges del tercer sector arran de la DANA. Entre les conclusions, asseguren que en contextos d’emergència no només hi ha una crisi operativa; també s’obre una crisi informativa. Circulen imatges fora de context, rumors, acusacions, lectures simplificades i relats que qüestionen la legitimitat de les organitzacions. Ho vam veure en la DANA i ho estem veient aquests dies amb Veneçuela.

El més preocupant és que molts d’aquests missatges no funcionen perquè siguin especialment sofisticats, sinó perquè connecten amb marcs mentals previs: “les ONG no són transparents”, “la solidaritat organitzada és ineficient”, “millor ajudar directament que confiar en una entitat”.

Les boles no sempre creen la desconfiança, sovint només l’activen. Per això, desmentir és necessari, però no suficient. Si una organització només respon quan esclata la polèmica, arriba tard. La comunicació reputacional no pot limitar-se a corregir informacions falses; ha de construir abans el marc des del qual volem que s’entengui el que fem, per què ho fem i com prenem decisions.

La transparència, en aquest context, deixa de ser només rendició de comptes i es converteix en pedagogia. No n’hi ha prou amb publicar informes, memòries o dades. Cal traduir-ho en missatges comprensibles, anticipar preguntes difícils, explicar els criteris de decisió i fer visible la complexitat sense refugiar-se en tecnicismes. Quan una organització explica amb antelació com funciona, com prioritza, com gestiona recursos o quins límits té, està donant a la ciutadania les claus per interpretar millor futures decisions.

També hi ha una segona implicació per als equips de comunicació i que des de Síntesi sempre reiterem en els plans de crisi: cal preparar la crisi abans de la crisi. Això vol dir tenir protocols, portaveus formats, missatges base, circuits interns de decisió, canals alineats i mecanismes de monitorització. Però també vol dir cultivar relacions amb mitjans, verificadors, aliats institucionals, comunitats i públics propis. En moments de soroll, una organització difícilment podrà defensar sola el seu relat si no ha construït abans una xarxa de confiança.

Per als Dircoms, el repte és passar d’una comunicació reactiva a una comunicació interpretativa. No es tracta només de dir què ha passat, sinó d’ajudar els públics a entendre-ho bé. No es tracta només de respondre a una acusació, sinó de decidir si cal respondre, amb quin to, en quin canal i amb quin objectiu. I no es tracta només de protegir la reputació, sinó de preservar la legitimitat de l’organització per continuar actuant.

La gran pregunta no és si una organització està preparada per explicar els fets. La pregunta és si ha treballat prou perquè, quan arribi la crisi, aquests fets no siguin llegits des del marc d’algú altre. Perquè avui la reputació ja no depèn només del que fem, sinó del relat que aconseguim construir perquè allò que fem sigui entès, cregut i valorat.