El reciente estudio Approaching the Future 2024, que recoge las principales tendencias de la comunicación y que como cada año elabora la fundación Corporate Excellence, ha puesto de relieve tres cosas: por un lado, que los intangibles como la comunicación son cada vez más tenidos en cuenta en el día a día de las organizaciones; en segundo lugar, que los riesgos reputacionales escalan posiciones en el marco de las preocupaciones empresariales, y en tercer lugar, que la comunicación interna cobra protagonismo.

Vivimos, como explicaba Aurora Masip en su reciente artículo de este mismo blog, en un escenario de incertidumbre permanente, la permacrisis decía ella. Y en este marco de inseguridad constante y de dificultades añadidas, las empresas se han dado cuenta de que muchos de los problemas que les pueden afectar tienen una repercusión directa en la reputación y que, por lo tanto, pueden hacerles tambalear la confianza de sus interlocutores.

Porque, al fin y al cabo, ¿qué entendemos por reputación? Yo siempre he defendido que la reputación es el resultado del grado de confianza, conocimiento y credibilidad que pueda tener una organización entre sus públicos (internos y externos). Si dejamos de confiar, si no tenemos el conocimiento necesario y si para nosotros aquella empresa o institución ha perdido toda credibilidad, ¿qué queda? Nada, la empresa desaparece.

Pero, ¿realmente tenemos identificados los riesgos reputaciones que nos pueden afectar? ¿O solo hemos hecho esfuerzos para tener protocolos operativos que nos digan cómo hemos de actuar, pero sin establecer los parámetros para saber cómo hemos de gestionar la reputación en cada caso? Si empezamos a entender la reputación como el verdadero valor para la continuidad de las empresas y para su desarrollo, empecemos también a aprender a gestionarla, creando la metodología necesaria para evitar sobresaltos, saltos al vacío o depender de la suerte diaria.

Si hay una cosa que no funciona en la gestión de la reputación es la improvisación. Por eso es necesario disponer de estrategias reputacionales, de planes que nos digan qué debe hacerse, cuándo, quién y cómo para conseguir un objetivo tan complejo como es el de que nuestros públicos confíen en nosotros, sepan de nosotros y nos crean cuando decimos algo.

No nos extrañe, pues, que los riesgos empresariales que cada año recogen los nubarrones que acechan a las compañías empiecen a incluir también los riesgos reputacionales. Más que nada, por todo lo que está en juego.