Este fin de semana, el director de Síntesi, Jordi Martínez, no ha descansado. El domingo 8  de septiembre conversó, en el programa «No es un día cualquiera» de RNE con Estrella Montolío, experta en lingüística hispánica y catedrática de Lengua Española, sobre la crisis de la listeriosis y de los incendios de Canarias. Si te lo perdiste, aquí puedes escuchar el podcast de la conversación.

En las últimas semanas hemos vivido y aún estamos viviendo, el llamado caso de la carne mechada que ha sido la responsable del mayor brote por listeria ocurrido en España. Con 204 afectados, 197 en Andalucía, y 3 fallecidos confirmados por el Centro de Coordinación de Alertas y Emergencias Sanitarias (CCAES). La carne mechada había sido elaborada por la empresa Magrudis S.L. bajo la denominación comercial «La Mechá».

No deja de sorprender que situaciones que deberían estar muy controladas porqué están sometidas a todo tipo de protocolos de gestión, terminan por ser grandes ejemplos de mala gestión de una crisis, generando desconcierto, preocupación y enfado en la población.

La simple cronología de los hechos permite entender parte de la situación. El 28 de julio se detecta un primer brote de intoxicación por el consumo de la carne de Magrudis. El 14 de agosto ya se contabilizan más de 30 personas hospitalizadas pero no es hasta el 15 que se decreta públicamente la alerta sanitaria, es decir, diecisiete días después del primer caso. Y no es hasta el 19 de agosto que el presidente de la Junta de Andalucía hace un tuit comentando el tema.

Primer error

La falta de información y de respuesta pública debería ser la primera tarjeta roja que habría que enseñar a los responsables de gestionar esa situación, pero quizás, aún peor que eso, fue la total ausencia de empatía con los afectados y la falta absoluta de recomendaciones para el resto de la población. No solo necesitamos saber lo que pasa, si no que también necesitamos saber qué debemos hacer ante lo que pasa.

En materia de salud alimentaria, como en situaciones de catástrofes, de incendios o crisis sanitarias existen, más que en otros terrenos, multitud de protocolos que contemplan todos los procesos a seguir. Deberíamos preguntarnos si el problema radica en esos protocolos o, por el contrario, el verdadero problema no son los planes de gestión, sino las personas que deben gestionar esas situaciones.

¿Son suficientes los protocolos?

Durante muchos años se ha puesto el acento en tener cuantos más protocolos mejor, pero se ha insistido poco en la capacidad de gestión de las personas que están al frente de cada escenario o situación y en consecuencia en su formación. ¿qué sabe de gestión de crisis el presidente de la Junta, su consejero de Salud o el alcalde de Sevilla? ¿qué puede saber de comunicación de crisis la empresa afectada? Es evidente que sabían nada o poco de esos temas cuando las reacciones han sido tan poco acertadas.

Formar, formar y formar es la clave para gestionar adecuadamente las crisis. Los protocolos no únicamente se deben cumplir, se deben saber gestionar. No se trata solo de saber apretar el botón adecuado en cada caso, sino de saber cuando hay que tocar cada botón. Una vez más, hemos visto como persiste la tendencia a apagar el fuego. En este caso, retirando, tarde, del mercado la carne contaminada, pero nos olvidamos de quién esta sufriendo la situación, de los afectados, de sus familiares, de la población en general. Hemos retirado la carne y pensamos que hemos resuelto el problema y nos olvidamos de dirigirnos a los que realmente han sufrido el proceso. Suspenso total pero con mucho por hacer.

Hace ya unos años que en el ámbito de la comunicación se están impulsando nuevos sistemas de medición de impactos y audiencias que vayan más allá del famoso clipping o resumen de prensa, aquellos dossiers gruesos, que más adelante convertimos en PDFs, que tenían que estar en la mesa del director general antes de las 8.00h, con la consecuente valoración económica. El clipping, el famoso clipping. Y es que el clipping es como la radio o los discos de vinilo, hemos intentado matarlos miles de veces, pero sobreviven, e incluso conviven y complementan a otras plataformas o medios.

¿Para qué queremos las métricas?

Pero más allá del clipping y del sistema que acabe implementando, lo más importante es para qué queremos implementar esta medición: ¿para justificar nuestro trabajo? ¿Para poder decir que hemos obtenido más audiencia, más impactos, un retorno económico más elevado? ¿Para un ‘in crescendo’ que acaba siendo imposible pues cada vez hay menos espacio en los medios tradicionales, menos cabeceras y las audiencias cada vez están más fragmentadas? ¿Necesitamos métricas para justificar las decisiones que tomamos como Dircoms?

¿O quizás necesitamos métricas que nos ayuden a tomar estas decisiones? Sistemas que nos permitan entender nuestros públicos, escuchar sus opiniones, evaluar el impacto de nuestras acciones por segmentos, por territorios de conversación, identificar nuevas tendencias y nuevos comportamientos y, en definitiva, captar la realidad y, sólo entonces, decidir.

Un entorno complejo

La complejidad de la nueva comunicación actual, en la que la sociedad tiene un papel predominante, donde el papel de los medios está en constante redefinición y las empresas y organizaciones se esfuerzan por convertirse en fuentes fiables de información, y en la que cualquier decisión equivocada tiene un impacto directo en la reputación, con las consecuencias de negocio, y por tanto económicas, que esto conlleva, hace que la improvisación no tenga cabida – a no ser en casos de emergencia-  y el análisis y la planificación sean más necesarios que nunca.

Es por tanto imprescindible no sólo dotar a las empresas de un plan estratégico de comunicación que haga de brújula de todas las acciones, internas y externas, que se lleven a cabo para construir su reputación, sino también de un sistema de medición que permita la monitorización y análisis en tiempo real del resultado de estas acciones, de sus efectos directos y colaterales, del impacto de las acciones de la competencia así como de los cambios constantes de tendencias y valores de nuestra sociedad.

A nosotros nos toca decidir qué queremos aportar desde el área de comunicación: una colección de informes de repercusiones en medios y redes sociales o información de gran valor añadido que ayude a toda la empresa a tomar las decisiones correctas.

Vladímir Putin nos ha dado un gran ejemplo de lo que suele suponer para muchos la zona de confort en la gestión de la reputación. Su popularidad había descendido a niveles del 30 por ciento y la solución fue, cómo no, modificar los criterios de las encuestas estales para que la popularidad diera otro resultado, en una sola noche Putin paso del 30 a más del 70 por ciento de popularidad y se quedó satisfecho.

Puede parecer un chiste pero no lo es y en ningún caso está lejos de lo que pasa diariamente en la gestión de la reputación de las organizaciones. Se financian medios de comunicación para conseguir un clipping favorable o se pagan ránquins de reputación para salir entre las empresas con mejor valoración por parte de los ciudadanos. Como Putin, aquellas empresas que han optado por quedarse en su zona de confort dentro de la gestión de su comunicación y de su reputación, han terminado, mayoritariamente, por hacerse trampas al solitario.

El ciudadano ahora tiene el poder

Para Putin era mucho más difícil entender las nuevas demandas de la población rusa y dar respuestas adecuadas, con decisiones y acciones en beneficio de los ciudadanos. Para muchas empresas, organizaciones o instituciones, es mucho más difícil entender las nuevas exigencias de sus públicos, explicarse mejor, avanzarse, comprometerse, comunicar de manera clara, pro activa, relacionándose directamente con sus públicos. Las empresas no han entendido que en la nueva comunicación es el ciudadano quién tiene el poder sobre la reputación y los medios y la credibilidad para hundirla y ello requiere un doble esfuerzo. Por un lado, convencerlo realmente de los beneficios o de la utilidad de nuestros productos, acciones o servicios y por otro, hacerlo participe de nuestra actividad.

Para ello deberemos conseguir algo que para muchos dircom sigue siendo una utopía, una cultura común en las organizaciones en lo que se refiere a identidad y comunicación. Pero aún debemos ir más allá, generando contenidos de interés, de valor añadido, comprometidos, explicados por personas, sin intermediarios, implicando a todos los que forman parte de las organizaciones, comunicando lo mismo…..Y claro, eso no es fácil. Mientras, seguirán siendo mayoría aquellos que están convencidos que un resumen de prensa favorable es el mejor síntoma de una buena comunicación corporativa, sin darse cuenta que la sociedad tiene herramientas, credibilidad y fuerza para borrar en muy poco tiempo la reputación de sus organizaciones.

Probablemente, Putin dormirá feliz en el Kremlin viendo el espectacular aumento que su reputación ha sufrido en pocas horas, aunque sepa que la suya es una reputación artificial, pagada, cocinada y que solo el mismo se va a creer. La nueva comunicación implica un camino de dificultades, donde las empresas y las organizaciones se convierten en los débiles, por la falta de capacidad de reacción  y de credibilidad, pero pueden remontar, pueden recuperar su papel siempre y cuando no se queden en su zona de confort. O Putin o buena comunicación.

Desde la publicación de Así es la nueva comunicación, Nuevos riesgos para la reputación de las organizaciones(Editorial Punto Rojo Libros) llevo tiempo alertando a muchas empresas de la debilidad en la que viven y del riesgo que corren. Porque sin saberlo el poder sobre su reputación ya no radica en sus departamentos de marketing o de comunicación, sino en la calle, en el ciudadano anónimo, que en cualquier momento puede derretir hasta la fundición, la organización más potente y sólida del mercado.

Lo hemos visto hace tan solo unos días con el caso de Metro Bank una de las entidades bancarias más populares del Reino Unido -incluso abre los días festivos- que a raíz del anuncio de irregularidades contables por valor de 900 millones de libras y de una posterior ampliación de capital de 350 millones de libras ha despertado el pánico entre sus clientes e inversores.

Pánico por Whatsapp

Uno de los mensajes que circuló por Whatsapp y que provocó el pánico entre los clientes de Metrobank

Pero ese pánico no se ha transmitido a través de los medios de comunicación o de concentraciones, declaraciones o manifestaciones públicas, ese pánico ha surgido de la nada, sorprendiendo a todo el mundo, con infinitas colas de miles de personas en las sucursales de Metro Bank para vaciar cuentas y cajas de seguridad. Las métricas, la monitorización permanente de las redes no ha servido de nada, la eclosión del miedo ciudadano ha aparecido como de repente, cuando en realidad los grupos de whatsapp llevaban semanas hirviendo y transmitiendo todo tipo de informaciones ocultas a los ojos de Metro Bank, pero a través de las cuales iba creciendo el pánico y el convencimiento de un posible hundimiento de la entidad.

Es así de fácil, una persona ya no únicamente es un medio de comunicación, un líder de opinión o una fuente de información en potencia, es, también el propietario de canales de comunicación privados sobre los cuales las empresas no tienen capacidad de seguimiento. La mensajería instantánea es hoy el segundo medio de comunicación online y esta a punto de superar a Facebook. Los ciudadanos se convocaron y se convencieron por whatsapp, dejando la credibilidad financiera de Metro Bank en nada.

Y si que es cierto que también Twitter se hizo eco de ese miedo o de ese convencimiento colectivo, pero ya era demasiado tarde para parar el tsunami que ha dejado Metro Bank muy debilitado y con una pérdida de valor en bolsa del 65 por ciento. Aunque, viendo lo sucedido, nos deberíamos preguntar, si a pesar que ya sabemos que el poder de la comunicación ya no radica en las organizaciones, estas pueden hacer algo para gestionar esa complejidad o es mejor dejar que pase lo que tenga que pasar.

El silencio es la peor inversión en una crisis

La realidad es que Metro Bank no se mostró especialmente activo dando explicaciones a sus inversores y a sus clientes sobre sus dificultades económicas. Es esa falta de proactividad y de transparencia informativa la que genera la reacción ciudadana. Los clientes no hunden Metro Bank con su retirada masiva de capitales, es Metro Bank quién se hunde con su pasividad y su silencio. Hoy no hay peor inversión en una crisis que el silencio, porque ese silencio deja la puerta abierta a todo tipo de especulaciones. O decimos lo que hacemos o otros dirán lo que no hacemos, esa es la nueva realidad.

Lo de Metro Bank no va a ser una cosa aislada, lo vamos a ver muchas más veces. Las organizaciones se han acomodado pensando que controlando los medios de comunicación ya tienen su reputación y su seguridad garantizada, cuando en realidad no controlan nada. Pero, no perdamos la esperanza, aún estamos a tiempo. Y la respuesta no es otra que comunicar proactivamente, comunicar con personas, comunicar transparentemente, explicar historias que emocionen y que despierten interés y utilizar los mismos canales de comunicación que utilizan los ciudadanos. La otra opción es seguir enganchados a la nota de prensa pensando que ahí esta nuestra salvación.