Article publicat al suplement “Tinta Libre” d’El País

Diuen que les crisis no les provoquen els fets, sinó la forma de reaccionar. Els ciutadans podem entendre i arribar a acceptar qualsevol situació, qualsevol fet, per molt greu que sigui, però el que no tolerem és una resposta inadequada, no intel·ligible o la no resposta. Ho hem viscut recentment en la catàstrofe ocasionada per la tempesta dana a València, on el propi fet es va acceptar com un fenomen natural extraordinari, però ningú va entendre ni tolerar la resposta de la Generalitat valenciana, les excuses del seu president i les barbaritats d’alguna consellera.

En la resposta hi ha precisament la clau de la gestió de les crisis. En les situacions extremes, les persones esperem empatia, informació constant, transparent, clara i concisa, consells pràctics i decisions proactives dels responsables de la gestió d’aquella situació. És a dir, tenir un punt de suport on intentar entendre què està passant, què s’està fent i què haig de fer jo.

I en aquest marc, el missatge és essencial per generar confiança, credibilitat i tranquil·litat. Un missatge que no s’entengui generarà rebuig, desconfiança i desconnexió per part de la població; un missatge demagògic irritarà a les persones afectades, i un missatge fals provocarà frustració i ràbia. En aquest sentit, el periodista i escriptor colombià Daniel Samper deia que “les frases de més de 40 paraules no són frases, són emboscades”, i una famosa sentència en llatí ens recorda que In claris, non fit interpretatio; és a dir, que en les coses clares no hi cap interpretació possible.

Dia a dia tenim exemples –molts– de tot el contrari. Fa poc, per explicar als veïns un projecte que resultava polèmic al territori, una organització multinacional el descrivia de la següent manera: “Durem a terme la instal·lació d’una planta de captura i liqüefacció de CO₂ fòssil i biogènic amb tecnologia criogènica”. I un equip mèdic que volia explicar la seva feina, la definia amb una frase impossible de traduir: “Aquí treballem amb cèl·lules dentífriques amb propietats fagotitzants”.

El llenguatge clar ha de ser una obligació sempre per part de qualsevol persona responsable, però en les crisis resulta imprescindible per no enervar més la sensació de frustració que tenen els afectats en veure que el seu problema no es resol, i que qui ha de resoldre’l no els entén i no explica amb claredat què està passant.

De la mateixa manera que ens esforcem per escriure de manera entenedora, ens hauríem de preguntar si quan parlem escrivim clar; és a dir, si ens entenen. I per això cal tenir molt present qui tenim davant: què espera de nosaltres?, què li passa?, quines necessitats té? Així, doncs, el primer pas per parlar o escriure amb llenguatge clar és l’escolta. Escoltant sabrem com hauríem d’adreçar-nos als nostres interlocutors. Cada persona és un món diferent en l’enteniment i la recepció de missatges, i el nostre esforç s’ha de dirigir a que ens puguin entendre, tant per la claredat del llenguatge que fem servir com per l’adaptació d’aquest missatge a cada interlocutor.

Les noves tecnologies i la irrupció de la Intel·ligència Artificial permeten avui generar missatges personalitzats o segmentats per a diferents nuclis de població. Ja no n’hi ha prou amb intentar resoldre el problema amb un comunicat o una resposta homogènia per a tot el món, sinó que s’ha d’entendre que, en funció de cada segment d’interlocutors, el llenguatge serà un o un altre. Fins i tot els canals de comunicació seran diferents en funció de les persones o els col·lectius als quals ens adrecem.

En les crisis, el temps és zero i no existeix. No conec cap organització, empresa o institució capaç de resoldre amb la mateixa velocitat de reacció de la societat davant qualsevol situació de crisi. Les organitzacions necessiten temps de resposta absolutament allunyats de les toleràncies actuals de la societat. Quan el tren es para en un túnel amb centenars de passatgers, són aquests passatgers els que emeten el seu propi relat molt abans de que l’empresa ferroviària ni tan sols sàpiga que el tren s’ha aturat. Quan aquesta empresa prepara la seva resposta, aquesta ha de ser validada per la direcció, per l’àrea d’operacions i, probablement, pel departament jurídic, i quan aquesta resposta arriba als afectats ja ha passat temps suficient perquè només existeixi crispació i rebuig. I, a més, és molt probable que en el seu intent d’explicar les coses generin més frustració, ja sigui perquè la informació donada no es correspon amb el que ha passat, perquè no s’ofereix solució ni instruccions clares als afectats o perquè s’usen qualificatius com “petit incident”, “avaria fortuïta” o un simple “la causa és aliena a la companyia”.

En un món cada cop més exigent, més intolerant, més militant i compromès, explicar les coses adequadament és una obligació si no volem afegir més llenya al foc. La sinceritat i la claredat són un valor a l’alça en l’escala d’acceptació ciutadana. En les crisis es redueixen els marges d’acceptació i d’aprovació i, en canvi, s’amplien les exigències, per la qual cosa no només hem de dir què està passant, el que realment sabem, el que estem fent i com ha d’actuar la població, sinó que també hem de preguntar què necessiten els afectats, com els podem ajudar i en què, i tot això ho hem de fer de manera que sigui comprensible pels nostres interlocutors.

A parlar clar, se n’aprèn. Però parlar clar requereix un procés d’aprenentatge, de preparació, de no improvisació; un procés en el que hem de tenir molt presents les preguntes essencials de tota comunicació: què, a qui, com, quan i on. Sense respondre prèviament a aquestes qüestions serà molt difícil elaborar un missatge clar, concís i entenedor.

En les crisis, a més, el factor únic no és el que més abunda. Les causes solen ser cadenes de fets que coincideixen en el temps, d’errors, d’absurditats que s’uneixen una rere l’altra fins a provocar l’incident, posant de manifest que no hi ha raons en blanc o negre, que el més habitual són els matisos, l’escala de grisos que impedeix poder disposar de la veritat absoluta, de la raó exclusiva. L’accident del vol de Spanair a l’Aeroport de Barajas (Madrid), en el que varen morir 152 persones el 20 d’agost de 2008, va posar de manifest aquest cúmul de circumstàncies que conflueixen en una crisi. En un primer moment es va creure que la causa era l’incendi d’un motor, però molt més tard es va comprovar que la catàstrofe va ser ocasionada per un problema en un termòmetre exterior de l’avió, perquè no es van desplegar les ales (flaps), per una mala comprovació de la tripulació i per la falla d’una alarma indicant que no s’havien activat els flaps durant l’enlairament. És a dir, tot va confluir en contra d’aquest tràgic vol generant una cadena d’errors en la comunicació durant les primeres hores, fet que va provocar la indignació dels familiars de les víctimes. Hagués estat millor al·legar que la investigació requeria el seu temps, que era precipitat establir una única causa, que els tècnics estaven treballant per determinar les causes del succés, evitant d’aquesta manera la proliferació de rumors, versions i interpretacions que van omplir pàgines i pàgines de diaris i minuts i minuts d’espais informatius. La precipitació no és mai una bona companya en les crisis, perquè aquestes sempre presenten sorpreses.

Diuen que hi ha crisis que maten –les que s’ho emporten tot per davant– i crisis que engreixen –aquelles que impliquen una oportunitat– i precisament l’oportunitat en les crisis radica en la nostra manera de reaccionar, encara que sovint –per no dir sempre– arribem tard i malament. Però si aquesta reacció és l’adequada, tindrem molt de guanyat, en sortirem airosos i sense haver-ho perdut tot pel camí. Sempre he defensat que les crisis són partits que comencen perdent 5 a 0, per la velocitat amb què la societat genera el seu relat, però aquests partits no duren 90 minuts, per la qual cosa és possible remuntar si les coses es fan bé.

La improvisació és una altra de les característiques que més es repeteix en la gestió de les crisis, fruit de la falta d’una cultura de la resiliència on les organitzacions no només tinguin prèviament identificats els seus riscos, sinó que sàpiguen, per endavant, com respondre a aquests riscos, amb quins missatges, amb quins canals, a qui, quan i com. Les presses per respondre i la falta de preparació són un mal enemic en la creació d’un missatge adequat. Allò de “diguem alguna cosa, sigui com sigui” no ajuda a definir els missatges ni a crear un relat que pugui satisfer les exigències i demandes de la població. I, per altra banda, la falta de portaveus preparats i formats tampoc contribueix a resoldre aquestes situacions inesperades. Si no sabem què dir i, a sobre, qui ho ha de dir no sap com fer-ho, el fracàs està assegurat. Tenim massa casos recents de portaveus fallits que han generat més crisi de la que realment existia. També, pel contrari, casos com el d’Andrew Cuomo, governador de Nova York durant la pandèmia, que amb el seu estil clar i directe es va guanyar la confiança i l’aprovació de la ciutadania, que ja el veia com un seriós rival demòcrata per a Donald Trump, i que es pot prendre com a exemple de com s’hauria d’informar en situacions de crisi: informació constant, precisa, concisa, clara, sense adjectius ni frases complexes, amb tots els detalls, transparent, directa i empàtica. Tot i que després en Cuomo va acabar malament per les acusacions d’assetjament sexual que el van obligar a retirar-se.

Les empreses, les organitzacions, les institucions han d’entendre que el que està en joc en una crisi és el coneixement, la credibilitat i la confiança, i que això configura la fórmula de la reputació. Si no ens coneixen adequadament, si no ens creuen, si no confien en nosaltres, ho perdem tot. Sense reputació, no som res. I molt sovint s’oblida aquesta fórmula de les tres C per entendre que el coneixement es genera amb informació, la credibilitat amb veritat i transparència i la confiança amb constància i empatia. En comunicació, es diu que som el que som més allò que els altres pensen i creuen que som. En les crisis serem creïbles si actuem i responem adequadament, generarem confiança si escoltem correctament i serem més coneguts i valorats si realment ens entenen i ens aprecien.

Un altre aspecte molt rellevant en la gestió de les crisis és que aquestes comporten manuals, protocols i cents d’instruccions operatives que molt sovint resulten incomprensibles per als qui les han d’executar i, a vegades, fins i tot contradictòries. “No s’entén” o “no ho entenc” és una de les respostes més habituals en enquestes internes sobre seguretat a les empreses, sense que ningú posi remei a aquest despropòsit que, un cop arribada la crisi, comporta errors o decisions inadequades. La revisió d’aquests manuals i protocols, des del punt de vista del llenguatge i del missatge, hauria de ser una constant a totes les organitzacions per evitar imprudències, inoperàncies i barbaritats.

Tenir la informació és tenir l’agenda de la crisi a les mans. Poder marcar el temps i poder prendre les decisions i dominar el llenguatge, fer-lo comprensible, arribar als diferents interlocutors i explicar les coses com són, significa gran part de l’èxit en la gestió d’una crisi. És millor parlar poc i clar que no pas dir molt sense que ens entenguin.