Art\u00edculo publicado en el suplemento \u201cTinta Libre\u201d de El Pa\u00eds<\/span><\/i><\/div><\/p>\n\n\nDicen que las crisis no las provocan los hechos, sino la forma de reaccionar. Los ciudadanos podemos entender y llegar a aceptar cualquier situaci\u00f3n, cualquier hecho, por muy grave que sea, pero lo que no toleramos es una respuesta inadecuada, no inteligible o la no respuesta. Lo hemos vivido recientemente en la cat\u00e1strofe ocasionada por la tormenta dana en Valencia, donde el propio hecho se acept\u00f3 como un fen\u00f3meno natural extraordinario, pero nadie entendi\u00f3 ni toler\u00f3 la respuesta de la Generalitat Valenciana, las excusas de su presidente y las barbaridades de alguna que otra consejera.<\/p>\n\n\n\n
En la respuesta est\u00e1 precisamente la clave de la gesti\u00f3n de las crisis. En las situaciones extremas, las personas esperamos de los responsables de la gesti\u00f3n de esa situaci\u00f3n empat\u00eda, informaci\u00f3n constante, transparente, clara y concisa, consejos pr\u00e1cticos y decisiones proactivas. Es decir, tener un punto de apoyo donde intentar entender qu\u00e9 est\u00e1 pasando, qu\u00e9 se est\u00e1 haciendo y qu\u00e9 debo hacer yo.<\/p>\n\n\n
Y en ese marco, el mensaje es esencial para generar confianza, credibilidad y tranquilidad. Un mensaje no entendible generar\u00e1 rechazo, desconfianza y desconexi\u00f3n por parte de la poblaci\u00f3n; un mensaje demag\u00f3gico irritar\u00e1 a las personas afectadas, y un mensaje falso provocar\u00e1 frustraci\u00f3n y rabia. En ese sentido, el periodista y escritor colombiano Daniel Samper dec\u00eda que \u201clas frases de m\u00e1s de 40 palabras no son frases, son emboscadas\u201d, y un famoso dicho lat\u00edn nos recuerda que \u201cIn claris, non fit interpretatio\u201d; es decir, que en las cosas claras no hay interpretaci\u00f3n posible.<\/p>\n\n
D\u00eda a d\u00eda tenemos ejemplos \u2013muchos\u2013 de lo contrario. Recientemente, para explicar a los vecinos un proyecto que resultaba pol\u00e9mico en el territorio, una organizaci\u00f3n multinacional lo describ\u00eda de la siguiente manera: \u201cVamos a llevar a cabo la instalaci\u00f3n de una planta de captura y licuefacci\u00f3n de CO2<\/sub> f\u00f3sil y biog\u00e9nico con tecnolog\u00eda criog\u00e9nica\u201d. Y un equipo m\u00e9dico que quer\u00eda explicar su trabajo, lo defin\u00eda con una frase imposible de traducir: \u201cAqu\u00ed trabajamos con c\u00e9lulas dent\u00edfricas con propiedades fagotizantes\u201d. \u00a0<\/p>\n\n\nEl lenguaje claro debe ser una obligaci\u00f3n siempre por parte de cualquier persona responsable, pero en las crisis resulta imprescindible para no enervar m\u00e1s la sensaci\u00f3n de frustraci\u00f3n que tienen los afectados al ver que su problema no se resuelve, y que quien debe resolverlo no los entiende y no explica con claridad qu\u00e9 est\u00e1 pasando.<\/p>\n\n\n\n
De la misma forma en que nos esforzamos por escribir de manera entendedora, deber\u00edamos preguntarnos si cuando hablamos escribimos claro; es decir, si nos entienden. Y para ello es necesario tener muy presente a qui\u00e9n tenemos enfrente: \u00bfqu\u00e9 espera de nosotros?, \u00bfqu\u00e9 le pasa?, \u00bfqu\u00e9 necesidades tiene? As\u00ed, el primer paso para hablar o escribir con lenguaje claro es la escucha. Escuchando, sabremos c\u00f3mo deber\u00edamos dirigirnos a nuestros interlocutores. Cada persona es un mundo diferente en el entendimiento y la recepci\u00f3n de mensajes, y nuestro esfuerzo debe dirigirse a que nos puedan entender, tanto por la claridad del lenguaje que usamos como por la adaptaci\u00f3n de ese mensaje a cada interlocutor.<\/p>\n\n\n\n
Las nuevas tecnolog\u00edas y la irrupci\u00f3n de la Inteligencia Artificial permiten hoy generar mensajes personalizados o segmentados para distintos n\u00facleos de poblaci\u00f3n. Ya no resulta suficiente intentar resolver el problema con un comunicado o una respuesta homog\u00e9nea para todo el mundo, sino que hay que entender que, en funci\u00f3n de cada segmento de interlocutores, el lenguaje ser\u00e1 uno u otro. Incluso los canales de comunicaci\u00f3n ser\u00e1n diferentes en funci\u00f3n de las personas o los colectivos a los que nos dirigimos. <\/p>\n\n\n\n
En las crisis, el tiempo es cero y no existe. No conozco ninguna organizaci\u00f3n, empresa o instituci\u00f3n capaz de responder con la misma velocidad a la que reacciona la sociedad ante cualquier situaci\u00f3n de crisis. Las organizaciones necesitan tiempos de respuesta absolutamente alejados de las tolerancias actuales de la sociedad. Cuando el tren se para en un t\u00fanel con cientos de pasajeros, esos mismos pasajeros ya est\u00e1n emitiendo su relato mucho antes de que la empresa ferroviaria ni tan siquiera sepa que el tren se ha detenido. Cuando esa empresa prepara su respuesta, esta deber ser validada por la direcci\u00f3n, por el \u00e1rea de operaciones y probablemente por el departamento jur\u00eddico, y cuando esa respuesta llega a los afectados ya ha pasado tiempo suficiente como para que solo exista crispaci\u00f3n y rechazo. Y adem\u00e1s es muy probable que en su intento de explicar las cosas generen m\u00e1s frustraci\u00f3n, ya sea porque la informaci\u00f3n dada no se corresponde con lo sucedido, porque no se ofrece soluci\u00f3n ni instrucciones claras a los afectados o porque se utilizan calificativos como \u201cpeque\u00f1o incidente\u201d, \u201caver\u00eda fortuita\u201d o un simple \u201cla causa es ajena a la compa\u00f1\u00eda\u201d.<\/p>\n\n\n\n
En un mundo cada vez m\u00e1s exigente, m\u00e1s intolerante, m\u00e1s militante y comprometido, explicar las cosas adecuadamente es una obligaci\u00f3n si no queremos a\u00f1adir m\u00e1s le\u00f1a al fuego. La sinceridad y la claridad son un valor al alza en la escala de aceptaci\u00f3n ciudadana. En las crisis se reducen los m\u00e1rgenes de aceptaci\u00f3n y de aprobaci\u00f3n y, en cambio, se ampl\u00edan las exigencias, por lo que no solo debemos decir lo que est\u00e1 pasando, lo que realmente sabemos, lo que estamos haciendo y c\u00f3mo debe actuar la poblaci\u00f3n, sino que tambi\u00e9n debemos preguntar qu\u00e9 necesitan los afectados, c\u00f3mo les podemos ayudar y en qu\u00e9, y todo ello debemos hacerlo de manera que sea comprensible para nuestros interlocutores. <\/p>\n\n\n\n
A hablar claro se aprende. Pero hablar claro requiere un proceso de aprendizaje, de preparaci\u00f3n, de no improvisaci\u00f3n; un proceso en el que debemos tener muy presentes las preguntas esenciales de toda comunicaci\u00f3n: qu\u00e9, a qui\u00e9n, c\u00f3mo, cu\u00e1ndo y d\u00f3nde. Sin responder previamente a esas cuestiones ser\u00e1 muy dif\u00edcil elaborar un mensaje claro, conciso y entendedor.<\/p>\n\n\n
En las crisis, adem\u00e1s, el factor \u00fanico no es lo que m\u00e1s abunda. Las causas suelen ser cadenas de acontecimientos que coinciden en el tiempo, de errores, de absurdidades que se unen una tras otra hastaprovocar el incidente, poniendo de manifiesto que no hay razones en blanco o negro, que lo m\u00e1s habitual son los matices, la escala de grises que impide poder disponer de la verdad absoluta, de la raz\u00f3n exclusiva. El accidente del vuelo de Spanair en el Aeropuerto de Barajas (Madrid), en el que murieron 152 personas el 20 de agosto de 2008, puso de manifiesto ese c\u00famulo de circunstancias que confluyen en una crisis. En un primer momento se crey\u00f3 que la causa era el incendio de un motor, pero mucho m\u00e1s tarde se comprob\u00f3 que la cat\u00e1strofe fue ocasionada por un problema en un term\u00f3metro exterior del avi\u00f3n, por la falta de desplieguede las alas (flaps<\/em>), por una mala comprobaci\u00f3n de la tripulaci\u00f3n y por el fallo de una alarma indicando que no se hab\u00edan activado los flaps <\/em>durante el despegue. Es decir, todo confluy\u00f3 en contra de ese tr\u00e1gico vuelo generando una cadena de errores en la comunicaci\u00f3n durante las primeras horas, hecho que provoc\u00f3 la indignaci\u00f3n de los familiares de las v\u00edctimas. Hubiera sido mejor alegar que la investigaci\u00f3n requer\u00eda su tiempo, que era precipitado establecer una \u00fanica causa, que los t\u00e9cnicos estaban trabajando para determinar las causas del suceso, evitando as\u00ed la proliferaci\u00f3n de rumores, versiones e interpretaciones que llenaron p\u00e1ginas y p\u00e1ginas de peri\u00f3dicos y minutos y minutos de espacios informativos. La precipitaci\u00f3n nunca es buena compa\u00f1era en las crisis, porque estas siempre deparan sorpresas.<\/p>\n\n\nDicen que hay crisis que matan \u2013las que se lo llevan todo por delante\u2013 y crisis que engordan \u2013aquellas que implican una oportunidad\u2013 y precisamente la oportunidad en las crisis radica en nuestra forma de reacci\u00f3n, aunque a menudo \u2013siempre\u2013 lleguemos tarde y mal. Pero si esa reacci\u00f3n es la adecuada, tendremos mucho ganado, saldremos airosos y sin haberlo perdido todo en el camino. Siempre he defendido que las crisis son partidos que empiezan perdi\u00e9ndose 5 a 0, por la velocidad en la que la sociedad genera su relato, pero esos partidos no duran 90 minutos, por lo que es posible remontar si las cosas se hacen bien.<\/p>\n\n\n\n
La improvisaci\u00f3n es otra de las caracter\u00edsticas que m\u00e1s se repiten en la gesti\u00f3n de las crisis, fruto de la falta de una cultura de la resiliencia donde las organizaciones no solo tengan previamente identificados sus riesgos, sino que sepan, de antemano, como responder a ellos, con qu\u00e9 mensajes, con qu\u00e9 canales, a qui\u00e9n, cu\u00e1ndo y c\u00f3mo. Las prisas por responder y la falta de preparaci\u00f3n son un mal enemigo en la creaci\u00f3n de un mensaje adecuado. Aquello de \u201cdigamos algo, sea como sea\u201d no ayuda a definir los mensajes ni a crear un relato que pueda satisfacer las exigencias y demandas de la poblaci\u00f3n. Y, por otro lado, la falta de portavoces preparados y formados tampoco contribuye a resolver esas situaciones inesperadas. Si no sabemos qu\u00e9 decir y, encima, qui\u00e9n debe decirlo no sabe c\u00f3mo hacerlo, el fracaso est\u00e1 asegurado. Tenemos demasiados casos recientes de portavoces fallidos que han generado m\u00e1s crisis de la que realmente exist\u00eda. Tambi\u00e9n, por el contrario, casos como el de Andrew Cuomo, gobernador de Nueva York durante la pandemia, que con su estilo claro y directo se gan\u00f3 la confianza y la aprobaci\u00f3n de la ciudadan\u00eda, que ya lo ve\u00eda como un serio rival dem\u00f3crata para Donald Trump, y que puede tomarse como ejemplo de c\u00f3mo se deber\u00eda informar en situaciones de crisis: informaci\u00f3n constante, precisa, concisa, clara, sin adjetivos ni frases complejas, con todos los detalles, transparente, directa y emp\u00e1tica. Aunque el caso de Cuomo termin\u00f3 mal por las acusaciones de acoso sexual que lo obligaron a retirarse.<\/p>\n\n\n\n
Las empresas, las organizaciones, las instituciones deben entender que lo que est\u00e1 en juego en una crisis es el conocimiento, la credibilidad y la confianza, y que ello configura la f\u00f3rmula de la reputaci\u00f3n. Si no nos conocen adecuadamente, si no nos creen, si no conf\u00edan en nosotros, lo perdemos todo. Sin reputaci\u00f3n, no somos nada. Y muy a menudo se olvida esta f\u00f3rmula de las tres C para entender que el conocimiento se genera con informaci\u00f3n, la credibilidad con verdad y transparencia y la confianza con constancia y empat\u00eda. En comunicaci\u00f3n se dice que somos lo que somos m\u00e1s lo que los otros piensan y creen que somos. En las crisis seremos cre\u00edbles si actuamos y respondemos adecuadamente, generaremos confianza si escuchamos correctamente y seremos m\u00e1s conocidos y m\u00e1s valorados si realmente nos entienden y nos aprecian.<\/p>\n\n\n\n
Otro aspecto muy relevante en la gesti\u00f3n de las crisis es que estas conllevan manuales, protocolos y cientos de instrucciones operativas que muy a menudo resultan incomprensibles para quienes las deben ejecutar y, a veces, incluso contradictorias. \u201cNo se entiende\u201d o \u201cno lo entiendo\u201d es una de las respuestas m\u00e1s habituales en encuestas internas sobre seguridad en las empresas, sin que nadie ponga remedio a ese desprop\u00f3sito que, llegada la crisis, conlleva errores o decisiones inadecuadas. La revisi\u00f3n de esos manuales y protocolos, desde el punto de vista del lenguaje y del mensaje, deber\u00eda ser una constante en todas las organizaciones para evitar imprudencias, inoperancias y barbaridades.<\/p>\n\n\n\n
Tener la informaci\u00f3n es tener la agenda de la crisis en las manos. Poder marcar el tiempo y poder tomar las decisiones y dominar el lenguaje, hacerlo comprensible, llegar a los distintos interlocutores y explicar las cosas c\u00f3mo son, supone gran parte del \u00e9xito en la gesti\u00f3n de una crisis. Es mejor hablar poco y claro que decir mucho sin que nos entiendan.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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